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一、将在外，君命有所不受
孙子兵法《九变篇》中曰：“军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受。”
古代的交通和信息传播不方便，动辄几千里外的征战，如果发生突发情况，等到将军写信去请示皇帝，等皇帝和大臣开会商议，然后回信过来，战争的局势可能早就变了。就算是拿到了命令，如果和战场瞬息万变的情况不相符，也一定会打败仗。
《孙子兵法》中说的君命有所不受，意思就是将领统兵作战时，有见机行事的权力，不是一切都要请示国君，也不是一切都需要听命于国君。
二、黑船事件与派瑞上校
1853年由派瑞上校带领的美国战舰抵达日本横滨地区，通过利用坚船利炮威逼迫使日本打开了封锁了200多年的**，日本锁国政策就此被迫宣告结束，史称“黑船事件”。
在启程之前，时任美国总统菲尔莫尔给了派瑞上校一份全权授权书，将总统特使、三军司令、国务总理、贸易谈判负责人多个角色的**授权都赋予了派瑞上校一个人身上，他可以不需要向任何人汇报便可以直接决定和日本贸易谈判的一切内容。
在当时的环境下，没有电报、没有电话、没有飞机，美国到日本单次航行需要耗时几个月的时间。
由于派瑞有了**别的自由决定权，经过高效的磋商，很快双方就共同签署了《日美亲善条约》开启了自由贸易。
三、一切都和信息传递相关
上面两个例子向我们说明了当信息无法畅通、及时的到达控制方时，控制就会失效，这是由于信息的延迟效应导致的控制失能。所以，有效的控制都是需要有充分信息作为前提条件，比如维纳的《控制论》，副标题就是“关于动物和机器中控制和信息的科学”。
今天我们在当下的高度信息化环境下谈到的“失控”，和原来的情形有所不同，原来是因为通路不畅，使消息无法及时送达。今天我们面临的形势是由于信息发生量激增和急速变化导致信息无法被及时同步（期待5G）。
虽然原因不同，但是结果一样，就是信息无法被及时的送达到坐在高堂上的“决策方”，导致预期控制目标无法实现。
四、去控制困局
控制，在某些程度上意味着权力，所以，有些经营管理活动层层把关、道道控制，让我们迷失在了控制程序中。我曾在文章《莫让各类体系困住了企业发展的脚步》里也提到了类似的观点，我们企业进行内部控制体系建设，被很多人误以为是增加业务负担，增加控制程序，其实这完全不是初心，也不是使命。不是为了增加控制而控制，而是寻求在控制和效率之间的最优平衡点。
如何寻找这个点，需要结合公司和业务的风险偏好和承受度，风险管理职能和业务职能共同商讨出一个合适的标准，有些业务需要加控制，有些业务可能还需要减控制。
但是，根据我们过往的经验，企业往往是加控制容易减控制难，减下谁去可能都有意见，如果精简了控制出了问题，更是没人愿意背这个锅。
根据前几年德勤的一项关于中国企业内部控制实施十年的调研报告，也总结了这样的观点，有需要的朋友可以文后下载学习。
五、赋能下的去控制
今天，赋能这个词非常流行，是因为这是目前商业组织在不确定性环境生存的必然选择。在复杂多变的商业环境里，决策层的可视度降低，赋能意味着将更多的权力下放到基层，下放到前线，可以使他们拥有更多的自由裁量权，来应付这样的发展环境。
我们看华为的让听见炮火的人决策、海尔的人人都是CEO、再到今年国务院国资委的央企放权授权清单，做的都是同一件事情，就是利用赋能来消除信息的不对称性，让决策更快、更好、更科学。
赋能，一方面意味着授权放权，同时也意味着控制松绑，一些控制手段的随着赋能的实施将不能保留。所以，赋能也意味着一定程度的“去控制”。这可能是有控制职能的人不太愿意看到的，我们中国人都非常喜欢“控制”这个词，很多时候，管理听上去力度不够，更喜欢用“管控”，好像一切尽在控制中，就是我们的**追求，尽显权威又饱含安全感。
如果要充分赋能，是不是就意味着去掉控制，不需要控制了呢？
六、赋能时代需要的是高超的控制
在赋能的背景下，不是不需要控制、而是不需要事无巨细的控制，需要更多的授权、更多的目标激励、需要高超的控制、需要抓大放小的控制、需要尽可能实现自控制。我梳理了几个原则，可以供大家在做具体控制活动设计时参考：
大方向控制：确保所有的控制设计以不偏离公司或业务的大目标为前提，把握总体方向，确定不偏离主航道。很多时候需要企业文化和价值观的配合。
边界控制：既然赋能了，那一部分操作控制就可以抽掉了，但为了不突破风险承受度，需要划出边界，边界内可以自由探索，但不能出圈，明确红线，即授予自由、又明确约束。
原则控制：按照风险偏好，明确控制原则，赋能主体通过遵守控制原则来自行实现对某项业务的控制。
重点控制：对于需重点关注的业务或高风险业务，控制力度不能减弱。
监督控制：赋能主体的所有自我执行控制需要有监督控制机制作为威慑力量，确保上述所有控制均可有效实施。
未来，一个组织的竞争力主要看信息获取速度和处理效率，这是产生的差别性优势的原因，这其中，在明智控制的约束下，可以更好的达到目标。
